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保险从业资格考试员工福利规划师辅导5

合理运用KPI指标考核

某寿险公司为了做到管理的规范化、系统化,在全系统开始推广《关键业绩指标(KPI)管理系统》,对寿险公司不同的系列如团险、个险等和不同的工作环节如契约、理赔、初年度保费等都设定了关键性业绩指标;

A分公司积极推动总公司的政策,制定年度计划时,将KPI指标设定为各经营单位的考核指标,营销系列的指标主要有:计划达成率(权重40%)、活动率、人均保费、人均件数、增员率、脱落率和三个月转正率(以上权重各占10%),各项指标均设定了健康标准值,并将机构的实际指标状况与年终考核和月度绩效工资的发放相挂钩,每个月召开一次各经营单位的KPI例会,对机构的KPI指标进行追踪点评;

由于考核的指标与机构待遇和个人利益都有很大关联,有些分支机构的负责人开始人为地“做”指标,例如:通过一些活动率的竞赛(门槛设的很低)提升活动率,虽然活动率提升了,但都是几十元的虚假活动;月末考核前主动裁减人力,以提升相关指标,月初再恢复被裁减人力的工号等等;

进行了一些技术性的操作后,一些支公司的考核指标确实有提升,待遇也得到了提高,由于能够得到实际的利益,这种技术性的操作也被其他的一些营销单位效仿;

半年多的时间过去了,KPI例会上公司的相关指标确实得到了一定程度的改善,但团队实际的经营状况和保费达成率却没有明显的提升。

处理结果

分公司经营过程中感觉到考核系统存在的一些问题,将计划达成率的指标上升到70%,并与月度绩效工资和年度奖励挂钩;

将其他的指标的考核权重都调整到5%,并只进行年度考核和年终奖励挂钩。

解析

在经营性的单位中引进关键业绩指标(KPI指标)是经营性单位规范操作流程和衡量运作结果很重要的手段和方法。但如何去有效合理地运用却值得去研究。现在寿险行业营销系列常用的KPI指标大体可以分为两类,一种是结果性的指标:如首年度保费达成率、13个月继续率、合格人力、脱落率等指标,这些指标是能够直接反映营销团队经营结果和体现团队实际价值的指标;而还有一种是过程性的指标:如增员率、人均保费、人均件数、活动率和费用控制率等指标,这些指标是导致团队经营结果和最终价值的关键性指标。现在寿险公司基本上对这两类指标都会比较关注,因为没有对过程的控制是很难产生良好的结果的。

结果性的指标是真正反映团队现行状态和价值的指标,受偶然性的因素影响较小,也很难在短期内发生根本的改变;而过程性的指标受偶然性和突发性的因素的影响比较大,这些指标短期内和阶段性的优异是可以通过人为的操作得来的,但短期和阶段性的过程指标优异并不等于该销售团队的价值就会提升,我们应该清楚只有相对长期的阶段性指标优秀才能造就一支优秀的团队。如果将KPI指标用于对销售团队的考核,我们建议将结果性的指标权重加大到足够引起管理者对团队真实品质关注的比例,而对于过程性的指标考核的期限应该相对延长,用平均性的数值进行考核。

春江水暖鸭先知,落叶而知秋,都在说我们可以通过一些细节的变化而感知外界环境和事物的变化。营销KPI的过程性指标也有这一功能。前面我们谈到长期良好的过程指标会带来团队价值的提升,这是一个正向的过程;反过来如果一个销售团队开始走下坡路,最早也是通过一些过程性的指标反映出来的,团队保费达成状况优秀,但它的活动率和人均件数等指标开始持续下滑时,这样的一支团队也应该引起一个营销管理者的高度重视了。将KPI指标作为营销团队的诊断指标也是很可取的。

本案例中的A分公司对考核指标做了及时的调整,做为应急性的方案应该是可行的,但从长期的政策引导来讲应该还是有一些环节值得关注:

考核项目偏多,权重上也没有明显的区分,让基层管理者很难把握工作重点方向;管理者应该有阶段性重点工作的导向,以重点环节的突破带来整体销售业务平台的突破,这样也有利于统一观念和资源的合理调配

在过程性的KPI指标标准值的确定上,应该考虑的更充分,如活动率指标,是否开单人力都作为活动人力,是否考虑FYP500元以上的人力才作为活动人力,三个月转正率是否可以考虑月度增员人数在10人以上的营销单位才给予统计等等

尽量将过程性的指标考核与资源配置和荣誉性的结果挂钩,防止有些基层的管理者由于个人和小团体的利益而舍本求末,没有达到我们真正的考核目的。

业务单位的考核方案是对其工作导向的最重要的手段,公司如何考核如何要求,团队就会如何去行动,通过考核手段带来的销售团队的行动是否是我们所期望的,更多的不是由基层营销管理者的素质和能力所决定的,而更多的是由管理者制定的考核方案本身和执行的态度上所决定的。

相关的管理建议

1.只要你表现出你重视什么,你的员工就会重视什么,不要低估下属的理解力和创造力;

2.过程指标的优化只是管理者追求团队真正价值的手段,不要被过程的指标束缚了手脚,也不要漠视过程指标;

3.KPI指标是很好的销售团队诊断指标之一。

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