家庭梦想：深入挖掘员工的动力源
打造企业的组织能力，从系统思考的角度来看，可以从方向、能力和意愿三个维度进行分析和实践。方向决定往哪里去，能力决定有没有可能性，意愿决定了有多大的能量去实践。很多企业都认为员工的意愿是首要解决的问题，如果员工没有动力，其他的问题都难以解决。因此，激励就显得尤为重要，但很多企业的激励体系是基于个体利益而构建起来的。本文试图从另一视角构建一套激励制度，补充正式的薪酬体系，将中国的“家本位”文化和个人“爬梯子”的成长路径结合起来，挖掘员工更大的动力源。
一、 以家庭为中心的行为模式
如何培养员工的意愿，成为管理学研究和企业实践一直以来关注的重要话题。马斯洛的需求层次论，让管理实践找到了激励员工重要的理论来源。马斯洛提出员工的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列，个体低层次需求满足后，才转向高层次的需求。由此，企业的激励体系围绕这五个层面不断展开构建。马斯洛的需求层次理论基于个体利益诉求构建整个体系，这样的一套体系深深植根于西方以个体为中心的文化中。这套理论被引入中国后，指导企业的实践，发挥了重要的作用。
在中国人的行动逻辑中，家庭对于个人的意义是很难用其他东西替代的。在很大程度上，家庭是个人行动的中心，对个体的行为和决策产生极其深远的影响。中国人的“家本位”就是把家做为万事万物的参照点，把一切的事同“家”联系起来，把“家”做为衡量一切事物的尺码和标准，一切活动围绕着“家”展开，以家庭为圆心，向外扩散。在我们的语言系统中，深刻地反映了这个思想，比如说：金窝银窝，不如自家草窝;光宗耀祖、光耀门楣等，这些成语反应了个体奋斗的动力来源于对家庭的回报和责任。
“家本位”的思想来源于农业文明下的小农经济，虽然历史久远，但影响力和持久力并没有随着工业社会和信息社会的浪潮以及西方文化的冲击而消减太多。从生活中的几件事情就可以印证这一点，第一件大事就是春运，不管天气如何，不管路途多遥远，春节回家成为每个人心中的梦想，春运成为全球最大的一次迁徙浪潮。第二件小事就是请假的理由。当员工想请假的时候，理由最多的就是家里有事。一般来说，用这个理由总是屡试不爽。第三件小事就是很多培训公司做感恩文化。想让员工流泪，通常会设计一个环节，就是让员工闭上眼睛遥想远方的家人，效果不是一般得好。本文不想在学理上去做论证，生活的故事就可以告诉我们这个朴素的道理。因此，当我们做管理的时候，我们可以嫁接这套行为逻辑，从而更好地激发员工的动力。
二、爬梯子：个人成长的乐趣
尼采说：人的一生都在追求一种感觉，我很重要。每个人都在追求一种成就感，这种成就感支撑个人不断前进。因此，组织需要设计一个让员工获得自我确认和成就感得到呈现的方式和平台。这个平台需要具备几个特征：1、公开、公正。公开的意思是说员工取得成绩后需要广泛告知，需要多渠道方式进行传播;公正的意思包括两个方面：标准公正和评估公正。2、及时性。员工取得成绩后要及时进行确认和传播，激励的效果与时间成正比。试想一下，当你取得成绩后，领导立即给予表扬的效果好还是过了一个月进行表扬的效果好?显然是前者。3、快乐性。这个平台要激发大家参与的快感，通过融入这个平台，大家可以获得快乐，能够进行互动。
当我们去观察玩游戏的人，发现他们是如此的痴迷，如此的忘我。大家就在想，如果公司的员工也能够如此这般勤奋，那是多么美妙的一件事。于是，很多学者就开始提出一个新的管理名词：游戏化管理。游戏设计师麦格尼格尔认为所有的游戏都有四个决定性特征：目标设定、规则设定、反馈系统和资源参与。这种管理还有一个很重要的环节就是“升级”，设计升级的标准，升级的渠道，升级后的利益。通过升级体系，可以让参与的人获得强烈的成就感。有部影片《在云端》，乔治·克鲁尼饰演的是一名叫瑞恩。宾厄姆的公司裁员专家，他的工作是飞来飞去为各地公司解决麻烦，他人生的目标则是乘坐飞机积攒的英里数达到1000万，从而晋升为白金会员。这就是航空公司设计的升级体系，引导乘客选择乘坐本公司的航班。因此，公司可以设计这样一套管理体系，激发员工爬梯子，从中获得成就感和快乐，创造高绩效。
三、 “家庭梦想”激励体系
“家庭梦想”激励体系是将对员工的激励与中国“家本位”为中心的文化和生活中常见的积分升级体系相结合的一套系统。这套系统不是修正传统的薪酬制度，而是对薪酬制度的一种补充。整个体系分为三大部分：标准制定，积分兑换和福利发放，并相对应取了三个名字：梦想启动、梦想达成和梦想传递。整个体系的设计思路是让员工通过自己的努力拼搏，创造业绩，将业绩转换成积分，最终用积分兑换福利礼品赠送给家人。
1、梦想启动：设定标准
设计合适的评价标准是整个激励体系的关键，需要考虑全面，对各影响因素进行综合分析。否则，设计出来的标准会影响到大家的参与度，甚至会诱发抵抗行为。标准设计有几种不同的方法：全员直接排名法和个人分值法。个人分值法可分为两种类型：基础业绩分值法和客户(区域)系数排名法。
全员直接排名法：就是将团队内部所有人员放在一起进行比较，根据业绩从高到低进行排名，按照事先设计好的分级标准和对应的分值，将所有人员一一放入，从而让每个人都获得家庭积分。比如：员工甲总业绩排名第五名，根据规则，划入A档，对应的分值为50个家庭积分。员工乙总业绩排名第十一名，根据规则，划入B档，对应的分值为40个家庭积分。直接排名法操作简单，但公平性不足。这个方法适合团队规模较大，业绩来源于同一个区域市场里面的新客户。同样的池子，能否抓到鱼就全凭个人的能力和运气了。
基础业绩分值法：根据不同的区域或客户的挑战程度，每个人分配的业绩就会有所差异。因此，为了让大家公平的参与竞争，需要对业绩评价标准进行调整，从而让大家处于同一起跑线。评分标准分为两个层面：一个是基础业绩，一个是超额业绩。根据区域和客户的不同，基础业绩会有所不同，基础业绩达标后可以获得对应的基础家庭积分;超额业绩的部分采用统一的换算标准，获得额外的家庭积分，所以，个人获得家庭积分来源于基础家庭积分和额外的家庭积分。比如：公司规定基础业绩达标可获得50个家庭积分，超额部分100万获得1个积分。员工甲的基础业绩标准为3000万，最终员工甲的业绩为4000万，则超额业绩为 1000万，员工甲的家庭总积分为60个家庭积分;员工乙的基础业绩标准为2000万，最终员工乙的业绩为3000万，同样超额业绩为1000万，则员工乙的家庭总积分也为60个家庭积分。
客户(区域)系数排名法：根据不同的区域或客户的挑战程度，对各个区域或客户设定不同的系数，这种方法类似跳水比赛的评分方法，最终业绩转换成家庭积分的标准是统一的。比如说：员工甲所在的区域A被评估后，难度系数为0.6，员工甲取得的业绩为5000万;员工乙所在的区域被评估后，难度系数为 0.8，员工乙取得的业绩也为5000万。如果公司规定100万业绩可换成1个积分，则员工甲获得30个家庭积分(5000*0.6/100)，员工乙获得40个家庭积分(5000*0.8/100)。
2、梦想达成：积分兑换
为了让员工的家庭积分与实物回报挂钩，同时发挥对现有薪酬制度的补充作用，家庭积分兑换限定在福利模块。因此，需要设计一个礼品兑换池。从有效产出的角度进行考虑的话，礼品兑换池最好是一个灵活的池子，让人力资源部门提出一个大的指导方向，具体的礼品可以由员工自己进行选择，如价格超出积分对应的金额，员工需要自付。家庭积分的兑换可以半年进行一次，也可以一年进行一次，积分换算结束后一律清零。积分对应的金额不允许取现，必须兑换物品，由人力资源部统一购买。
为增强这套系统对员工的吸引力，积分就必须要具备较强的兑换能力。如果积分的兑换能力较弱，这套系统发挥的价值就不足够。比如，兑换的礼品是“家人XX三日游”或“情侣浪漫套餐”等，这样才足以激发员工的动力。
3、梦想传递：福利发放
这套系统不仅仅是额外给员工的一笔金钱，更重要的是一套文化系统，可以增强员工在家人心目中的成就感，增加家庭的幸福感。传统意义上，福利是一种普惠制的给予，人人有份，所以，发挥的激励作用就很有限。而家庭梦想积分这套福利制度结合“家本位”为中心的文化，员工通过自身的努力，为家人赢得礼品。在组织内获得认可赢得礼品与自己掏钱购买礼品送给家人的意义完全不一样。
在推动文化形成的时候，形式大于内容，这一点非常重要。因此，福利的发放形式就需要慎重考虑，以往很多企业都是直接发给员工。在项目操作过程中，建议将家庭梦想积分兑换的礼品直接发给家人，路途遥远的话，可以通过邮寄送达。并且最好附上一封公司对家人的感谢信，肯定这名员工在公司的价值和成绩。这样，反过来会让家人在员工面前肯定公司，增强员工的敬业度。
四、 激励的本土化实践
管理学作为一门社会科学，需要嫁接本土文化，需要与本土文化相适应才可能发挥最大作用，需要立足于中国的文化才可能变得更为坚实。曾看过一部影片《CEO首席执行官》，这部影片以海尔为原型拍摄而成。影片里面有一个场景让我印象深刻，那就是海尔独创的“6S大脚印”。在海尔，每次6S班会前，6S 做得不好的员工就站在这个脚印上，讲述自己做得不到位的地方，修正自己的行为，也给其他员工一种暗示，从而形成集体性的记忆。这个方法主要用于负向激励。当海尔把这套方法照搬移入美国南卡工厂后，美国工人们对此形成了强烈的抵抗，认为这是对员工的一种不尊重。于是，海尔将6S大脚印从负向激励转向正向激励，表现优异的员工站在6S大脚印前面向同事们介绍经验，从而让优秀员工获得了成就感。这个故事告诉我们的就是在文化面前，管理方式和方法只能去适应，而不是违背。
在中国以“家本位”为中心的文化语境下，个体的行动逻辑必然深受影响。在个体进行决策的时候，家庭成为一个很重要的考量因素。因此，企业管理者需要了解和遵循员工行为背后的这套逻辑，才可能制定出更加切实可行的制度，也才可能更好地发挥激励员工的作用，增强员工的动力源。
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