调查分析案例（一）
【案例一】 产品销售情况预测
某企业在指定年度营销计划时，营销副总经理召集销售部和市场部经理对产品销售情况进行了预测。根据该企业以往内部管理情况，营销副总经理个人的判断对营销计划的确定有主导作用，且营销副总经理认为销售经理比市场部经理的判断更准确，他们的意见权重分别是50%、30%、20%。下表说明他们对市场销售判断的情况。
单位：百万元
预测人员销售副总经理销售经理市场部经理发生的可能性
最高销售额2102002200.3
最可能销售额1601801700.5
最低销售额120150800.2
意见权重50%30%20%
请根据以上情况进行单项选择判断。
1、营销副总经理预测年度市场销售可以达到（ ）百万元。
A、167 B、156 C、171 D、149
2、综合营销副总经理、销售经理和市场部经理的判断，预测该企业年度市场销售可以达到（ ）百万元。
A、167.7 B、165.4 C、170.9 D、172.8
请根据以上选择判断进行回答以下问题。
3、这种预测方法属于那种类型？通过比较影响条件和因素，评价这种预测方法的有效性。
【案例二】 录象机生产制式的分析
20世纪70年代，世界上流行来年各种不同的录象带制式：（1）BETA制式（或叫“小二分之一”）；（2）VHS制式（也叫“大二分之一”）。索尼公司生产的BETAMAX，在技术专家的评价里比“大二分之一”先进得多。但是后者的生产商是老牌产业巨头松下电气。在录象带的市场竞争开始之前，松下已经比索尼占有大得多的家电市场并且与其他国家的进口商和电视机生产商建立了比索尼公司密切得多的伙伴关系。凭借了市场份额的优势，松下在十年内彻底击败了对手索尼公司的优势技术，今天我们已经看不到“小二分之一寸”的录象带了。
根据以上情况回答下列问题。
1、20世纪70年代，录象机生产商和录象生产商各面临的主要风险是什么？
2、BETA制式和VHS制式技术的实际结果而言可以得出什么基本判断？
3、索尼公司和松下公司的技术竞争过程对于应对市场风险有什么启示？
【案例三】 雅芳公司的市场调查分析
在过去的近100年间，美国雅芳公司（AVON）一门心思关注沿着雅芳小姐几何级数式的增长.雅芳小姐的工作就是将自己的家或办公司布置成雅芳公司各种产品的陈列室，产品包括美容保健产品、妇女衣物的搭配物、小饰物以及甜食等等。每两周每位雅芳小姐都会得到一份新的统一的美国市场目录清单用以向顾客展示。产品生产安排依据这些目录清单进行，以保持最低存货水平。雅芳小姐每两周收到一次货款，公司的流动资金周转不会受赊帐之类的付帐方式的影响。
公司业务量的成长取决于雅芳小姐人数的增加。到1979年，雅芳小姐的人数创记录地达到401000，覆盖了全美8000万家庭的一半。但在这一年，这种几何级数的增长速度开始趋缓。这一年雅芳那个小姐人数的增加只达到计划的三分之一。虽然公司加倍努力，营业额有所增加，但利润下降了。到1983年，雅芳哪个公司的股票价格下跌了三分之二。
1983年新上任的管理层发现，无法增加雅芳小姐的数量只不过是公司存在的许多深层问题的症状之一，这些深层问题包括：
公司不了解最终用户，同时也不能注意到以下几种环境变化：独立购买模式的变化、家庭妇女参加工作、城市犯罪率上升、家庭规模变小、竞争加剧、出现新的销售方式等等。
公司的统一价格、统一目录无法满足不同细分市场的需要。市场正不断地依据地区、种族与生活方式的不同而不断细分化。结果，当夏季热销季节过去之后，雅芳公司就脱离阳光地带的市场达大半年之久。另外，消费者认为雅芳产品的质量和包装都低于平均水平。
由于公司付给雅芳小姐的报酬低于玫琳•凯和安利这样的同类公司，从而使少数雅芳小姐跳槽，由于20%的雅芳小姐完成了公司一半业务，而跳槽的雅芳小姐多属于这20%，因而留下的雅芳小姐的业务能力相对较差。
最后，战略之间的冲突及混乱使公司的战略失去了动力。比如，为了雅芳小姐的利益，那些负责产品目录的销售管理人员降低了产品价格，这样每件产品的利润目标无法实现。再如，公司还弄不清主要竞争对手是像安利这样的直销商，还是像露华浓与劳德这样的化妆品专业厂商。
请根据以上材料情况回答以下问题。
雅芳公司采取的是何种销售方式？这种销售方式有什么特点？
从组织内部看，雅芳公司销售方式的效率受哪些因素的影响？并简要分析说明主要影响因素。
根据材料所述，在雅芳公司管理层发现的问题中，“战略之间的冲突及混乱”从总体上看是什么涵义？
【案例四】 中粮集团的市场调查预测
虽然中粮集团已经入选“《财富》世界500强”8年，业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，但其旗下众多优秀品牌（如“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料、凯莱酒店、凯莱物业、鹏利地产、中粮面粉、“COFCO”牌啤酒麦芽、中粮美特印铁制罐、华鹏瓶盖等）的知名度远高于“中粮”本身一直是个心病。
20世纪50年代起，中粮作为中国葡萄酒的进出口商在中国并不熟悉的这个领域里左冲右突。直到1978年，长城干白在第14界伦敦国际评酒会上获银奖，才打破了西方人所谓中国不能生产干酒的预言。
1983年，中国长城葡萄酒有限公司（河北昌黎）组建，中粮正式涉足葡萄酒生产领域里，此后，中粮又先后组建了华夏葡萄酒有限公司（河北昌黎）和烟台中粮葡萄酒酿酒有限公司（山东蓬莱）。“长城”品派的使用权分别被授给了这三个酒厂。
今天，在中国干型葡萄酒的市场上，长城葡萄酒成为知名品牌，占据了三分之一的市场，产品形成了绝干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸馏、配制8个系列40多个品种。
中粮酒业公司总经理曲喆说：“虽然三家酒厂都是在中粮的控制之下，但以前我们并没有在品牌和市场上实施统一的管理。”这样，表面上看，这三家酒厂各有侧重，但实际情况往往是：在各种利益的驱使下，三家酒厂在营销上各自为政，互相争夺市场。
比如，长城公司与华夏公司因产品不同，前者推“干白”，后者推“干红”。在开拓市场方面各有侧重，长城公司的销售网点多分布在超市和百货零售店，而华夏公司则走中高档路线，销售渠道多在大酒店和宾馆。但是，随着葡萄酒行业“红热白冷”的转变，长城、华夏两家公司的销售网络不可避免地出现了品牌混淆和难以监管的问题，同时，有些经销商或代理商并不进行品牌维护，只为眼前利益，因此，长城品牌在消费者中的形象与以前相比大相径庭。
而中国加入WTO后，葡萄酒的关税将从65%逐步降到10%，“长城”品牌内部不仅存在“左手打右手”的痛楚，更有国外品牌更加强劲的进攻。因此，无论从市场形式，还是中粮的经营战略角度来看，目前中粮的战略重点是巩固和扩大其在中国葡萄酒市场的份额，于是，整合“长城”迫在眉睫。
曲喆认为，这三家酒厂并没有什么实质上的利益冲突，只是存在市场冲突，才造成了内外部的双重竞争，整合三个酒厂的资源，目的是要实现资源优化，实施统一的生产标准、管理规范，采用一致的市场策略，集中力量打响“长城”品牌，并为中粮酒业以后的发展奠定坚实的基础。各公司经过思想统一，一年后真正开始整合行动，并把统一“长城”品牌的规划工作委托给了与中粮集团一直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯锡。整合也包括三个公司的股份调整，这里面还会遇到许多其他问题。
整合后统一的长城品牌已经在许多广告中体现了，虽然让消费者认知需要一个过程，但形象的整合只是事情的表象，要构造全新的酒业王国，背后可能要以足以震惊酒业的大动作做支持，起码，一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、高效的销售网络和丰富的市场经验都是必备条件。
“金帝巧克力，只给最爱的人。”正是这句精巧的广告语，对消费者进行情感渗透，从1991年“金帝”第一次露面知道今天，它已经成为了中国市场上最畅销的三大巧克力品牌之一，而且始终担当着传递中国消费者美好感情的任务。
成立于1990年的深圳金帝食品有限公司，由中粮与境外子公司香港鹏利合资兴建，拥有全套从瑞士、德国、意大利等国引进的生产设备，是中国乃至亚洲最大的巧克力生产基地。金帝成立之初，中国高档巧克力市场不断完善，没有一个正式的高档巧克力厂家做这个空缺的市场。于是在1991年“金帝”第一次正式亮相时，很快以美味及脱俗的包装打开了销路。但是1993年，国际著名糖果巧克力品牌Mars（德芙旗下品牌之一）、吉百利、雀巢、费列罗、好时、瑞士莲等蜂拥进入中国，以强大的品牌实力、营销策略、管理理念和市场投入抢滩中国，蚕食着中国市场份额。而此后的金帝又面临着自身经营与管理上的波折，内忧外患使金帝于1996年开始跌入了持续三年的低谷，金帝面临着前所未有的压力与考验。1999年，金帝公司开始进行调整，策略改变体现在以下四个方面。
首先，建设、维护分销网络。1999年以前，“金帝”在销售通路上一直沿用建厂之初就采用的直销模式，所谓直销即以各地的分公司为依托，直接将货物售卖、配送至各个商店，并负责收款结算，这种方式虽为金帝发展立下功劳，但已经不适应新市场变化的需要。直销导致战线过长，不利于市场深度开拓，而且直销带来的呆帐、坏帐，又致使金帝公司1996年和1997年每年出现几千万元的巨额亏损。后来，金帝由直销该为分销，几年后，金帝建立了14家分公司、100多家经销商的覆盖全国百个大中城市的销售网络，几乎无坏帐产生。
其次，针对消费者多样化、快速更新的产品需求，金帝公司全力发展新产品。目前，市场上销售的产品有85%是近两年开发的新产品。1999年以前，最高的单品销售只不过300多万元，但在现在的销售结构中，单品销售过千万的接近10个品种，金帝已形成几大系列产品，迎合了消费者多种口味、多种需求的需要。
再次，在宣传上，金帝公司也进行了改革。从2000年，加大广告和主题促销的投入力度。金帝各种广告投入的增加速度远远大于其它巧克力品牌，目标是与吉百利争夺销售排名第二，随着金帝的努力，很快就会甩开吉百利，紧追德芙。
最后，金帝有了许多新合作伙伴，在产品调研上联合零点调查公司，在品牌管理与广告宣传上联合奥美广告公司，在媒体投放上则联合中国最大的媒体购买机构。这些合作给金帝带来的不仅仅是销售额的增加，而是金帝变得更规范、更有竞争力，逐步与国外品牌缩小距离。
金帝公司认为，与外国洋品牌抗衡，其实各家的产品差不多，除了优秀的品质、良好的通路、稳定的资金链外，最重要的要有产品的独特营销主张。巧克力是一个舶来品，是外国文化，外国品牌如德芙、吉百利等的营销主张集中宣传口味、口感，但金帝独特，仅一句“只给最爱的人”，与众不同的产品诉讼俘获了许多消费者的心，成就了它今天的独特主张。在考虑金帝的未来发展时，金帝公司还认为，金帝只是长征第一步，巧克力市场潜力巨大，以金帝目前的品牌地位，综合实力和中粮集团的强力支持，希望在以糖果巧克力业务为主导的同时，逐步积极发展休闲食品业务，最终使金帝发展成为国内知名的综合性食品企业。
当昔日的家庭珍贵财产——“油票”成为记忆而变为收藏品的时候，现代人已经正式告别了用油瓶打油的时代，在20世纪末，中国人进行了一场宏伟的食用油“革命”而中粮，却是这场“革命”幕后并不为人知的领导者。
20世纪80年代中后期，中国落后的食用油生产工艺与国际水平的巨大差异使中粮敏锐意识到，中国经济不断发展的结果是，健康、营养的精炼食用油将大有市场，而中国人终将告别“毛油”时代。1989年初，中粮与合作伙伴建立了中国第一家现代化的中外合资油脂加工企业，率先将精炼食用油的概念引入国内，改写了中国百姓长期食用初级加工油的历史。很快，一个叫做“金龙鱼”的清亮透明的食用油品牌诞生了，随之而来，它被消费者认可、喜爱，并占据了大部分市场。随着这种小包装精炼食用油健康的新概念日益深入人心，中粮与嘉里共同打造出了“金龙鱼”这一在今天中国市场著名的食用油品牌。
1993年，中粮创建了自已的食用油品牌——“福临门”，现在，福临门的市场份额已由1998年的5.4%跃升为2001年的15%，成为紧随金龙鱼之后的顶级食用油品牌，发展势头迅猛。但由于“金龙鱼”旗下的产品线与“福临门”几乎一样，中粮国际（1993年中粮收购香港一家上市公司——中国食品，后更名为中粮国际，专门负责中粮食品业务）出于长远的考虑，更是集中资源做自己的品牌，中粮国际决定放弃“金龙鱼”。2001年底，中粮国际以3.8亿港元出售其在南海公司49%的股权，从嘉里粮油旗下的食用油品牌“金龙鱼”抽身退出，一心一意打造“福临门”。今天，中粮与美国最大的粮油加工企业美国ADM、新加坡油脂Wilmar公司合资兴建的5大精练食用油生产基地均匀分布在中国沿海地区，它们是天津的北海粮油、山东的黄海粮油、江苏的东海粮油、广东的东洲粮油以及广西的大海粮油。
目前，从炸油—精练—小包装—营销，中粮集团建立了一条完整的食用油产业链，国际采购渠道也十分畅通。中粮集团的年炸油能力达到300万吨，约占中国年榨油能力的15%，精炼油年产能力达120万吨，约占全国总量的25%。
2000年11月，中粮、ADM、Wilmar三家共同投资组建了上海福临门食品有限公司，专门负责福临门品牌小包装油的统一销售，它是中粮接受麦肯锡公司建议后的结果。由此，中粮革除了以往各分公司独立抓销售、重复浪费资源的弊端，建立了无孔不入的营销网络。
中粮食用油的成本比较最低。这是因为沿中国的东部沿海，由北往南依次分布着天津“北海”、山东“黄海”、张家港“东海”，广州“东洲”以及新建的广西“大海”五家油脂工业公司，可实现一次性采购，沿途卸货。比如一艘装卸了6万吨大豆的货轮，可以先在“黄海”卸2万吨，然后顺海南下，在“东海”再卸4万吨，这样一圈转下来，大大降低了原料成本。在中粮集团控股的5家食用油生产企业中，日榨油能力最小的也达到1700吨，位于江苏张家港的“东海”粮油更是以800吨的日榨油能力成为世界第二大炸油厂。另外，公司的股东对国际市场油料作物的供求趋势和价格变化了如指掌，可以将其国际贸易中的经验和优势转化为成本采购上的优势。
福临门的销售策略是，把全国划分为11个大区，针对各区域的特点，制定不同的销售策略。如在北京、上海人口众多且零售业发达的城市，采取直销的方式；在武汉、广州等大型卖场较多的城市，采取半直销半经销的方式；其他地区则以经销的方式为主。
自从2001年国内优质资产注入中粮国际之后，中粮集团更是把中粮国际作为开拓亚洲食品市场的旗舰，具体到食用油行业，中粮国际打算用3年时间将“福临门”打造成中国食用油第一品牌。
请根据以上情况回答下列问题
1、概述中粮集团产品结构和组织结构的特点。
2、市场营销管理角度，分析中粮集团产品项目的整合潜力、策略和方法。
【案例五】 著名公司的成功策略
美国阿姆和汉默公司生产的小苏打牙膏占据了美国洁齿市场5大前列品牌之一。在牙膏大战的硝烟中，阿姆和汉默公司花了许多时间教育消费者，其宣传词是“你在刷牙时能获得在一种更彻底更清洁的感受”，“使您的牙齿像刚刚被牙医专家清理后的感觉“，激发消费者对这种牙膏的需求欲望。一段时间后，消费者的欲望被带动了起来，阿姆和汉默公司理所当然地成为这个新的分割市场的领导者，并且现在正有大批的追随者蜂拥而至欲分杯羹。
强生公司的婴儿用爽身香皂原本是专为婴儿提供的一种清洁保健皮肤的产品，但是在市场策略的榫和对顾客需求变化的研究中，强生公司发现成年人对保护皮肤越来越重视。于是强生公司决定将这种爽身香皂来一次大胆的细分市场，广告诉求为“成人使用效果也非常好，它将像呵护婴儿的皮肤一样使您的皮肤获得细致深层的护理”。此举居然大受成年消费者的追捧，强生爽身香皂成为护肤的新宠。强生公司成功地为产品找到了新的卖点，赚取了新的分割市场的利润。
众所周知，拜耳阿司匹林曾经一度是止痛剂品牌的领先者，但是随着泰诺、阿迪威尔等品牌的出现，拜耳品牌的地位受到了极大的威胁。拜耳公司一面在这块市场上与这些市场入侵者争夺市场份额，另一方面却在积极地寻找着可以实现差异化的产品需求，以建立新的市场分割。经过不懈的努力，20世纪90年代中期，拜耳公司发现拜耳止痛剂加上合理的饮食和锻炼能够使第二次心脏病发作的机率50%多，这是一个重大的发现，于是拜耳公司紧急组织医学专家进行反复试验获取数据，取得证实后，拜耳公司毫不客气地把从未患过心脏病的消费者全部囊括其中，声称拜耳阿司匹林新片剂“不但依然具有止痛功效，而且对于防范心脏病的发作具有明显的效果”。结果拜耳阿司匹林的销量一再攀升，并在市场上赢得了“永久品牌”的称号。
请根据以上情况回答下列问题。
1、拜耳公司采取什么市场营销策略使拜耳阿司匹林的销量再度上升？具体解释、评价拜耳公司所采取市场营销策略的意义、性质和特点。
2、阿姆和汉默公司、强生公司和拜耳公司的案例对于企业开发市场需求有什么借鉴意义？
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