2020年注册会计师考试报名已结束，正在积极备考的考生们一定希望练习历年真题，今天国和网校小编就为广大考生准备了2018年注册会计师考试“税法真题及解析”部分的内容，
具体如下：
2018 年注册会计师考试《战略》真题及解析（综合）
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历年精选真题回顾之2018 年注册会计师考试《战略》真题及解析（综合）
作者：hxg 文章来源：ghwx 发布时间：2020-05-04 浏览：
综合题
资料一
2010 年 4 月，由 6 名工程师、2 名设计师组成的联合团队创建的科通科技公司正式成立。公司成立
之初，公司 CEO M 与股东们有了一个想法，要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机。
2010 年的手机市场，还是国际品牌的天下，功能机仍是主体，智能手机的价格至少在 3000-4000 元。
虽然也有一些国产品牌手机，但大多数是低质低价的山寨机。
为了开发物美价廉的智能手机，科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发
之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求。而此前其他公司的研发模式都是封闭的，动辄一
两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去，市场很可能已经变
化。其次，坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比。第三，以
品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。第四，开创了官网直销预定购买的发售方式，
不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用。
2011 年 8 月 16 日，科通公司发布了第一款“为发烧而生”的科通手机。这款号称顶级配置的手机
定价只有 1999。几乎是同配置手机价格的一半。科通手机 2012 年实现销售量 719 万部。2014 年二
季度，科通手机占据国内智能手机市场的第一名，科通公司在全球也成为第三大手机厂商。
短短 5 年时间，科通公司的估值增长 180 倍，高达 460 亿美元。科通成为国内乃至全球成长最迅猛
的企业，一度是全国估值最高的初创企业。M 总结科通公司成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子，
这是科通在过去 5 年取得成绩的理论基础”。在 M 看来，“互联网思维”体现在两个关键点上：一是用
户体验，利用互联网接近用户，了解他们的感受和需求；二是效率，利用互联网技术提高企业的运行
效率，使优质的产品以高性价比的形式出现，做到感动人心、价格厚道。
科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大量企业开始对标科通，声称要用科通模式颠覆自己
所在行业。“做 xx 行业的科通”，成为众多企业的口号。
资料二
然而，在 2015 年，迅猛增长的科通遇到了前所未有的危机。一方面，销量越来越大就意味着要与数百
个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失。而科通的供货不足、发货缓慢被指
为“饥饿营销”，开始颇受质疑，另一方面，竞争对手越来越多、越来越强大。H 公司推出的互联网手
机品牌 R 手机成为科通手机强劲的对手。O 公司和 V 公司也借助强大的线下渠道开始崛起。芯片供应
商 G 公司的一脚急刹车成为导火线。在经历了 5 年的超高速增长后，2015 年下半年，科通公司放缓
了飞速前进的脚步。由于市场日趋饱和， 整个智能手机行业的增速下滑，虽然科通手机 2015 年 7000
万部的销量依然是国内出货量最高的手机，但 M 在年初喊出 8000 万部销量的目标没能实现。
科通手机销量下滑的趋势并没有止住。2016 年，科通手机首次跌出全球出货量前五；在国内市场，科
通手机也从第一跌到了第五，季度出货量跌幅一度超过 40%，全年出货量暴跌 36%。 而这一年，以线
下渠道为主的 O 公司和 V 公司成为手机行业的新星，其手机出货量不仅增幅超过 100%，而且双双超
过科通公司进入全球前五、国内前三。
因为增速放缓，一直被顶礼摩拜的科通模式在这一年开始遭遇前所未有的质疑。科通公司似乎自己也
乱了节奏，在渠道、品牌和产品等方面都出现了不少问题。
科通公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实，亟待主动减速、积极补课。2016 年，科
通公司内部开始进行架构和模式多维调整。
（1）M 亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这
意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度。
（2）开启“新零售”战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优
势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验，又能获取电商一样的低价格。
截至 2018 年 3 月 10 日，全国范围内已有 330 个实体店科通之家，覆盖 186 座城市。
（3）早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在 2016 年开始改变策略，先后邀请几位明星
作为代言人，赢得不少新老客户。
2017 年科通公司开始重新恢复高速增长。2017 年第二季度，科通手机的出货量环比增长 70%，达 2316
万部，开创了科通手机季度出货量的新纪录。2017 年第四季度，在其他全球前五名的智能手机厂商出
货量全部负增长的情况下，科通手机出货量增长 96．9。
资料三
2014 年，M 开始意识到“智能硬件”和“万物互联（Internet of Things, IoT）”可能是比智能手机
更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备
在 5 年内投资 100 家创业公司，在这些公司复制科通模式。
科通公司抽出 20 名工程师，让他们从产品的角度看待拟投资的创业公司，通过与创业公司团队的沟
通，了解这家公司的未来走向。科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从 ID、外观、结构、
硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有
一大半是科通生态链团队从零开始孵化的。但是，科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司，所
有的公司都是独立的。这样有利于在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同
时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险。
科通生态链的投资主要围绕以下 5 大方向：（1）手机周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；（ 2）
智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；（3）传统白电的智能化，如净水器、净化器；（4）极客酷
玩类产品，如平衡车、3D 打印机；（5）生活方式类，如科通插线板。
2016 年，科通生态链宣布使用全新的麦家品牌，除了手机、电视、路由器等继续使用科通品牌，科通
生态链的其他产品都将成为“麦家”成员。2016 年，科通生态链企业的总营业收入超过了 150 亿元。
至 2018 年 5 月，科通已经投资了 90 多家生态链企业，涉足上百个行业。在移动电源、空气净化器、
可穿戴设备、平衡车等许多新兴产品领域，麦家的多个产品已做到全球数量第一。科通生态链公司也
出现多个独角兽（指那些估值达 10 亿美元以上的 初创企业）。
由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，因而不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利。
但实际上，科通生态链企业已经有多家实现盈利。这是因为科通公司利用其规模经济带来的全球资源
优势帮助这些生态链企业提高效率。科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥
有几百亿供应链提供的能力。
科通公司还建成了全球最大消费类 IoT 平台，连接超过 1 亿台智能设备。通过这种独特的战略联盟
模式，科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消
费产品三层产品矩阵；科通公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容
全覆盖的互联网企业。 2018 年 4 月，科通公司成功上市。
要求：
（1）简要分析科通公司从初创时期到上市之前公司宗旨的变化。
（2）依据“战略钟”理论，简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略类型；依据信
息技术与竞争战略关系的相关理论，简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略的实
施条件。
（3）针对“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本”依据核心能力评价理论，简要分析本案例
中向科通公司学习的企业进行基准分析的基准类型。
（4）简要分析科通公司在 2015 年面临的市场风险。
（5）简要分析科通公司 2016 年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式。
（6）简要分析科通生态链所采用的发展战略的类型及其优点、途径及该途径的动因。
（7）简要分析科通公司的企业能力。
【答案】
（1）初创时期：“要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机”“ 开发物美价廉的智能手机”。
2014 年：2014 年，M 开始意识到“智能硬件”和“万物互联（Internet of Things, IoT）” 可能是
比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划。
（2）战略钟理论包括：成本领先战略（低价低值战略和低价战略）、差异化战略（高值战略 和高值高
价战略）、混合战略和失败的战略。
①科通智能手机实施的是混合战略。“为了开发物美价廉的智能手机，科通公司首先运用互联网工具，
让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求。 ” “ 2011
年 8 月 16 日，科通公司发布了第一款‘为发烧而生’的科通手机。这款号称顶级配置的手机定价只
有 1999。几乎是同配置手机价格的一半” 。
②科通生态链产品实施的也是混合战略。“在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优
势，同时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险”“ 由于科通品牌给人们高性价比的印象已
经根深蒂固，因而不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利。但实际上，科通生态链企业已经有多
家实现盈利”。
信息技术与竞争战略：
①信息技术与成本领先战略：信息技术在企业中的应用可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环
节有效降低成本，甚至达到行业中最低的运营成本。
科通智能手机：“第三，以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。第四，开创了官网
直销预定购买的发售方式，不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种
费用和中间的渠道费用”。 科通生态链产品：“这样有利于在统一的价值观和目标下，生态链企业各自
发挥技术创新优势，同时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险”。
②信息技术与差异化战略：企业可以借助信息技术推出区别于竞争对手的新产品、新服务，从而获取
竞争优势。
科通智能手机：“科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户
的反馈意见，了解市场的最新需求”“ 其次，坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超
用户预期的最强性价比” 。
科通生态链产品：“科通生态链的投资主要围绕以下 5 大方向：（1）手机周边，如手机的耳机、移动
电源、蓝牙音箱；（2）智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；（3）传统白电的智能化，如净水器、
净化器；（4）极客酷玩类产品，如平衡车、3D 打印机；（5）生活方式类，如科通插线板” 。
③信息技术与集中化战略：借助信息技术，可以帮助企业聚焦于目标市场，并在目标市场的竞争中胜
出。
科通智能手机：“科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户
的反馈意见，了解市场的最新需求” 。
（3）基准分析的类型包括：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准和顾客基准。 向科
通公司学习的企业进行的基准分析类型是过程或活动基准。“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的
范本，大量企业开始对标科通，声称要用科通模式颠覆自己所在行业”。
（4）①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“由于市场日趋饱和，整个智能手机行业的增速下
滑，虽然科通手机 2015 年 7000 万部的销量依然是国内出货量最高的手机，但 M 在年初喊出 8000 万
部销量的目标没能实现” 。
②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。“芯片供应商 G 公司
的一脚急刹车成为导火线” 。
③主要客户、主要供应商的信用风险。“销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效
的合作协同关系，不能有丝毫闪失”。
④潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。“竞争对手越来越多、越来越强大。H 公司推出的
互联网手机品牌 R 手机成为科通手机强劲的对手。O 公司和 V 公司也借助强大的线下渠道开始崛
起” 。
（5）收缩战略的类型包括：紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略。科通公司 2016 年采取的有：
①紧缩与集中战略中的机制变革：“M 亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家，
负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度” 。
②转向战略中的调整营销策略：“开启‘新零售’战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运
营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中”。
“早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在 2016 年开始改变策略，先后邀请几 位明星作
为代言人，赢得不少新老客户” 。
（6）科通生态链采取的发展战略的类型：多元化战略中的相关多元化战略。“科通公司开启了科通生
态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备在 5 年内投资 100 家创业公司，在这些公司复制
科通模式”
“ 科通生态链的投资主要围绕以下 5 大方向：（1）手机周边，如 手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；
（ 2）智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；（3）传统白电的智能化，如净水器、净化器；（4）
极客酷玩类产品，如平衡车、3D 打印机；（5）生活方式类，如科通插线板”。
优点：
①分散风险。
②能更容易地从资本市场中获得融资。
③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“M 开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联（Internet of
Things, IoT）’可能是比智能手机更大的发展机遇”。
④利用未被充分利用的资源。“运用科通公司已经积累的大量资金” 。
⑤运用盈余资金。“运用科通公司已经积累的大量资金”。
⑥获得资金或其他财务收益。
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场
中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
发展战略的途径包括：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟。
科通生态链采取的是：股权式战略联盟。“准备在 5 年内投资 100 家创业公司”
动因：
①促进技术创新。“生态链企业各自发挥技术创新优势”。
②避免经营风险。“规避经营风险”。
③避免或减少竞争。
④实现资源互补。“科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从 ID、外观、结构、硬件、软
件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是
科通生态链团队从零开始孵化的”。
⑤开拓新市场。
⑥降低协调成本。“同时降低科通公司整体内部协调成本”。
（ 7）企业能力主要由研发能力、 生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力。
①研发能力：“2011 年 8 月 16 日，科通公司发布了第一款‘为发烧而生’的科通手机” 。
②生产管理能力：“坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比”“ 科
通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从 ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、
采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持” 。
③营销能力：“利用互联网接近用户，了解他们的感受和需求”“ 利用互联网技术提高企业的运行效率，
使优质的产品以高性价比的形式出现，做到感动人心、价格厚道” 。
④财务能力：“科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备在 5 年内投
资 100 家创业公司，在这些公司复制科通模式”。
⑤组织管理能力：“科通公司还建成了全球最大消费类 IoT 平台，连接超过 1 亿台智能设备。通过这
种独特的战略联盟模式，科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配
件、智能、生活消费产品三层产品矩阵；科通公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产
品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业”“ 科通公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯
实，亟待主动减速、积极补课。2016 年，科通公司内部开始进行架构和模式多维调整” 。
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