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绩效考核四大疑难杂症

  病症一:绩效考核跟我没关系

  “因本公司发展迅猛,现招聘以下人员:总经理一名、行政助理两名……清洁工若干……本公司福利待遇优厚,晋升阶梯明朗,欢迎有志人士加入。”

  这是最常见的一则企业招聘广告。但对于员工来讲,什么叫做“晋升阶梯明朗”?员工知道自己这个月的工资收入,那明年三月份的呢?工资就那么多,没变化。这不叫晋升阶梯明朗,而是前途一片黑暗。

  但如果绩效考核和工资晋升挂钩,结果就大不一样。如何才能晋升、涨工资,需要年终绩效考核是两个A;如何才能得A,需要每个月的考核分数平均在80分以上;如何才能得到80分,需要达到考核的若干个指标……中国人讲究含蓄,面对心仪的对象,把爱说得太明白了不好,但对于员工,老板应该让每个员工都知道自己下一步可以到哪里,怎样才能达到这个目标。

  另一方面,对于老板来讲,《劳动法》规定企业主许诺给员工的工资待遇一定要兑现,否则就是违法,员工就可以罢工。但员工对于企业又有什么承诺呢?这个时候绩效考核就可以进行约束。员工要达到考核的什么什么指标,否则就怎样怎样。管理者与员工通过绩效考核建立互动的关系。可见,绩效考核是管理工具而并非简单的考核工具。

  病症二:“打分”太痛苦

  不少企业的绩效考核表上有这样一项,“道德”。这种定性的考核,对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知应该打几分,中国人习惯不走极端,打分不会最高也不会最低,就来个4分吧;但被打分的人就不服气了,“我热爱祖国热爱党,凭什么就是4分而不是5分?”

  根据胡八一对近200家企业的统计,有57%的绩效考核流于形式是由于无法量化,而考核量化的根本来自于方法与技术。对此,他开出了自己的“药方”———定量的绩效考核技术“8+1”模式。“8+1”模式,即8个考核与一份表格,8个考核内容分别是项目名称、项目界定、计算公式、绩效指标、权重、评分规则、数据来源与考核周期。只有对每个内容都充分进行界定,让量化的数据为主,而定性的评定为辅,才能最大程度减少不公平与随意性。当然,无论如何人性是不能消灭的,主观感受必然影响到“打分”考核,但可以通过量化的方式让这种影响降低到最少。

  病症三:考核考核,考完何用?

  不少企业都抱怨,绩效考核做不下去,甚至将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩,但收效仍然不理想。病症的关键在于到底如何处理考核的结果。

  企业的绩效考核是否与个人收入、晋升挂钩、考核周期等都是因企业而异的。但胡八一建议企业,考核相关的数据至少应该每个月统计一次。因为,这些数据可以非常直观的反映出部门、员工的问题在哪里,如何进行针对性的解决。就好比高考,今年没考上名牌大学,一看分数就知道是数学考砸了,非常直观,第二年肯定就是猛攻数学。让好钢用在刀刃上,这比无目的的培训更加经济有效。

  此外,如果发现通过考核,某些方面有所改进,就应该马上将其形成制度化的规定。前进一步,就马上加上一块垫板,让它不会再下滑。当然,前提是让员工知道考核的重要性,考核的好处,如可以获得更高的收入、晋升到更高的职位、调换到更满意的部门、获得更有针对性的培训机会等等。

  病症四:做不如不做

  胡八一举例说,某企业的人事部门进行考核,其中一项是招聘及时率。在公司业绩好的月份要招聘10个人,如果只完成9个,那么就是没完成任务。而在业绩不好的月份,只需要招聘1个,只要完成1个指标就是达标。9个还不如1个,是“做多错多”。

  这就好比树上有10只鸟,一枪打掉1只鸟,请问树上还剩下几只鸟?估计答案都是“一只也没有了。”但实际上这个问题没办法回答,因为如果它们中有白痴呢?如果这枪是无声的呢?没有前提条件的约束,是无法得出真正的答案的。而绩效考核难以执行的很大原因就是考核内容的设计,如果考虑到各种差异性,区别对待,这些问题都是可以避免的。

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