第一章 人力资源规划
第三节 企业人力资源的需求预测
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
【学习目标】
通过学习，掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及人力资源需求预测的定性、定量方法。
【知识要求】
人力资源需求预测的原理：
事物内部变量间的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系;另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理①：
1.惯性原理。前提条件：已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据。模式：由A一预测A+。
2.相关性原理。前提条件：已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A一、8一、C一。模式：在已知B+、C+的情况下，由A=ƒ(B，C)，以及B+、C+预测A+。
3.相似性原理。前提条件：已知事物A和B有类似的发展变化规律.知道B的发展规律，则可以预测对象A的发展轨迹。模式：At=a·Bt其中a是修正系数。
【能力要求】
一、人力资源需求预测的技术路线人力资源需求预测技术路线如图1一19所示。
二、对象指标与依据指标
(一)对象指标
对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，如预测期A企业员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专门技能人员总数;也可以是结构需求预测指标，如预测期A企业各类员工的构成、管理人员的管理层次结构、专业技术人员的职称结构、专门技能人员的工种结构等。
(二)依据指标
依据指标也就是影响需求预测的变量因素。这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，它们体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。如生产技术水平(投入量、产出量、完成的项目、交易等);员工总数(学历、专业、职称等);产量、产值、销售额、利润等;新项目投资(设备、设施、技术等);科研工作量化(科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果转让等);企业的管理水平;企业的组织机构;所从事工作如设计产品、设计工艺的种类及复杂程度;劳动者素质(知识水平、创新能力、心理素质、生理素质、劳动能力、工作态度)等。
三、人力资源需求预测的定性方法
企业人力资源的预测受不确定因素的影响比较大，人才预测的具体方法多种多样，可以分为定性预测和定量预测两大类。其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
(一)经验预测法、
经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点。对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意;“自上而下”就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出员工需求的指导性建议：再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、员工培训部门确定具体用人需求;最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求。形成员工需求预测.交由公司经理审批。
(二)描述法
描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。但是。这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
(三)德尔菲法
德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。
1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
这里的专家可以来自组织内部.也可以来自组织外部;可以是管理人员，也可以是普通员工;可以是基层的管理人员，也可以是高层经理。总之，这里的专家不是学者意义上的，而是对所研究的问题有深入了解的人员，即对所研究的问题有发言权的人员。
在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持;为专家提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果.目的是使专家能够做出比较准确的预测。
2.第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
首先通过审视企业战略定位.确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题;然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。使用匿名问卷的方法可以避免专家们面对面集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间可能存在着身份或地位的差别。较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性。同时也存在一些专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。
在实施过程中应注意：所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他柏关的概念;在必要时，可以不问人力资源需求的总体绝对数量。而问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量：对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。
3.第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
4.第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测。也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力资源需求的长期趋势预测。
四、人力资源需求预测的定量方法
(一)转换比率法
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是：首先估计组织所需要的关键技能员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动=人力资源的数量×人均生产率。例如，销售收入=销售员的数量×每位销售员的销售额;产出水平=生产的小时数×单位小时产量;运行成本=员工的数量×每位员工的人工成本等。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。以一所大学的商学院为例，假设当MBA学生的数量增加一个百分比时，就相应地要求教师的数量增加一个百分比，同时职员的数量也需要相应地增加一个百分比，否则难以保证商学院MBA学生培养的质量。这实际上是根据组织过去的人力需求数量同某个影响因素的比率来对未来的人力资源需求进行预测。类似的还有根据过去销售额与销售人员
数量的比率来预测未来的销售业务量对销售人员的需求，根据销售人员一秘书的比率来预测未来的秘书需求量等。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响。可 (二)人员比率法
采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后再根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。
例如，某企业计划扩大生产规模.已知条件如下：
(1)该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例一直是60：10：7：
(2)该企业明年计划补充新机床操作人员600人;
(3)该企业生产效率不变;
(4)该企业组织结构不变：
(5)明年该企业将有30名机床维修人员离职;
(6)明年该企业将有8名基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升：
(7)明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。
请问，该企业明年至少应招收多少机床维修人员和管理人员?
解：
(1)生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的机床操作人员、机床维修人员和基层管理人员的人数构成不变.还是60：10：7：
(2)由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数=600×(10/60)=100(名)，
明年该企业需要补充的总的机床维修人员数=100+30=130(名);
(3)由扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数=600×(7/60)=70(名)，
明年该企业需要补充的总的基层管理人员数=70+10+8=88(名)。
答：该企业明年至少应招收130各机床维修人员和88名基层管理人员。
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