第三节 工程项目的管理模式
工程项目的管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某些情况下，还要规定项目完成后的运营方式。工程项目的管理模式确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价。
多年来，工程实践中形成了多种工程项目管理模式，并且这些模式正在不断地得到创新和完善。通常情况下，工程项目管理可由建设单位自行组建管理机构进行管理，委托咨询公司协助建设单位进行管理，或者全部委托专业机构进行管理。
根据工程项目的合同关系与组织管理关系的不同，考虑工程项目融资、设计、采购、施工、运营的一体化程度，工程项目的管理模式的服务范围如图1—11所示。
一、传统的项目管理模式
传统的项目管理模式即“设计—招投标—建造” (Design—Bid—Build，DBB)模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主一咨询工程师一承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。
这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目评估立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。
从业主方的视角而言，传统的项目管理模式的优缺点如下：
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