一、工程项目管理模式
1.建设单位自行组织工程项目管理机构进行管理
2.委托咨询公司协助业主进行项目管理
3.设计采购建造(EPC)交钥匙模式。在这种模式下，通常采用总价合同方式。
4.代理管理模式：代理管理(Project Management, PM)模式,是项目管理公司代表业主对项目施行全过程管理。负责为业主编制可行性研究报告，提供招标代理，设计管理、采购管理、施工管理、竣工验收和试生产等咨询服务，使项目达到预定的功能和目标。
5.管理承包模式：(Project Management Contract, PMC),是业主将项目委托给一家工程管理公司进行管理。在项目决策阶段，编制可行性研究报告，协助业主进行项目融资，并完成初步设计，在此基础上进行招标，确定(总)承包商;在项目实施阶段，由承包商完成施工图设计，并负责工程物资的采购和工程施工。管理公司代表业主对承包商进行监督管理和必要的协调工作，直至工程竣工验收并达到设计要求。
6.BOT模式：BOT是英文Build-Operate-Transfer的缩写，即建造—运营—移交，主要用于投资规模较大的基础设施建设。这种方式是指一国财团或投资人作为项目的发起人从一个国家的政府获得某项基础设施的建设特许权，然后由其独立或联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和运营，整个特许期内项目公司通过项目的运营来偿还债务并获得回报。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。
二、工程项目代建制
“代建制”的核心是代建单位按照合同约定代理项目建设的法人责职。实行“代建制”的关键是通过公开竞争方式选择具有专业素质的代建单位、用经济和法律手段来约束代建单位严格按照代建合同实施代建任务。代建制的作用：1.有利于政府职能的转变2.提高项目管理水平3.克服“三超”现象4.遏制违法违规行为。代建单位的服务内容：1.前期工作阶段 (1)会同使用单位，依据项目建议书批复内容组织编制项目可行性研究报告;(2)组织开展工程勘察、规划设计等招标活动，并将招标投标书面情况报告和中标合同报政府主管部门备案;(3)组织开展项目初步设计文件编制修改工作;(4)办理项目可行性研究报告审批、土地征用、房屋拆迁、环保、消防等有关手续报批工作。2.建设实施阶段(1)组织施工图设计;(2)组织施工、监理和设备材料选购招标活动，并将招标投标书面情况报告和中标合同报有关政府主管部门备案; (3)负责办理年度投资计划、建设工程规划许可证、施工许可证和消防、园林绿化、市政等工程开工前的有关手续; (4)负责工程合同的洽谈与签订工作，对施工和工程建设实行全过程管理;(5)按项目进度向有关政府主管部门提出投资计划申请，报送项目进度用款报告，并按规定向有关政府主管部门及使用单位报送工程进度和资金使用情况;(6)组织工程中间验收，会同政府主管部门、使用单位共同组织竣工验收，对工程质量实行终身负责制;(7)编制工程决算报告，报有关政府主管部门审批，负责将项目竣工及有关技术资料整理汇编移交，并按批准的资产价值向使用单位办理资产移交手续。项目使用单位的主要职责：1.根据项目建议书批准的建设性质、建设规模和总投资额，提出项目使用功能配置和建设标准; 2.协助代建单位办理计划、规划、土地、施工、环保、消防、园林、绿化及市政接用等审批手续; 3.参与项目设计的审查工作及施工、监理招标的监督工作;4.监督代建项目的工程质量和施工进度，参与工程验收;5.监督代建单位对政府资金使用情况;6.负责政府差额拨款投资项目中的自筹资金的筹措，建立项目专门账户，按合同约定拨款。
三、调查法和对比法
调查法：调查法是工程咨询评估中最常用的方法，可用于项目周期的各个阶段。常用的调查方法主要有以下几种：(一)问卷调查：这种调查法在项目立项过程和社会评价中多用，一般是一次性完成的。(二)专家调查：专家调查法也称德而菲法(Delphi)。这种调查法在经济评价中采用。(三)现场调查：现场调查是工程咨询最重要的调查方法。现场调查可以采取两种形式：问卷调查与访谈调查。工程设计、可行性研究评估、中间评价与后评价都要用现场调查。(四)现场测量(五)历史资料调查(六)文案调查：也称二手调查。
对比法：对比法是工程咨询最常用的方法之一，它是分析问题的基本方法。主要的对比方法有以下几种：(一)有无对比：是投资项目咨询评估最重要的法则。(二)前后对比(三)横向对比(四)规制对比(五)标准对比：标准对比是将项目的可验证指标与规范性文件进行对比，以检验项目的合法性、合理性、科学性和有效性。在投资项目中常用的标准有以下几类：1.工程建设规范， 2.设备或产品标准。3.工程量清单计价与预算定额计价规范。(六)方案对比。
四、系统分析法
系统分析的第一步就是系统研究。系统设计是第二步。系统量化是第三步。经过量化以后，一般来说，系统特征还需要经过必要的修改和简化工作。下一个步骤是系统评价。如果决策者不满意输出的评价信息，就需要对结果作进一步的协调分析，并作必要的反馈研究。
五、逻辑框架法的基本结构
逻辑框架的逻辑关系分为垂直逻辑和水平逻辑。垂直逻辑关系，阐述各层次的目标内容及其上下间的因果关系，从下往上或从上往下进行四个层次的分析，其中关键在于层次纲要与假定条件的关系分析;水平逻辑分析的目的是通过主要验证指标和验证方法来衡量一个项目的资源和成果。对应垂直逻辑每个层次目标，水平逻辑对4个层次的结果加以具体说明。水平逻辑关系则由验证指标、验证方法和重要的假定条件所构成。
六、项目逻辑框架的项目分析
项目的逻辑框架需要重点汇总的内容有：为什么要实施这个项目(纲要目标逻辑);项目期望获得什么成果(纲要逻辑和指标);如何实现项目成果(活动，措施);影响项目成功的外部关键因素有那些(假定条件);在什么地方可以找到评价项目成功程度的信息(验证依据);需要哪些方法(措施);项目的代价是什么(成本);在项目启动之前，需要哪些先决条件(先决条件)等。
逻辑框架法在项目研究中分为分析阶段和计划阶段，在分析阶段结束时，应该形成项目的逻辑框架，用于项目的计划。逻辑框架的分析分为四步：利益群体分析;问题分析(反映实际情况);目标分析(提出未来改善的情形);对策分析(针对特定状态，比较不同的选择)。利益群体分析：所谓“利益群体”是指受到项目或规划产出影响或可能影响的个人或单位，包括直接的或间接的、正面的或负面的影响。利益群体分析的目的是通过对投资活动所有相关者的利益分析，来确定规划或项目的长远目标和宏观影响，明确项目的最高目标和主要受益群体。利益群体分析的另一个主要方面是对项目可能带来的环境和社会影响的分析，一般应是规划和投资机会研究的必须包含的重点内容。问题树分析：在项目利益群体调查和分析的基础上所进行的“问题分析”，是要找出项目主要目标群体的核心问题，即需要项目解决的核心问题是什么?目标树分析：目标分析是针对问题分析找出的“核心问题”，通过研究提出拟建项目所需实现的最终目标，包括宏观目标和直接目的。对策树分析：对策分析也称策略分析，是要研究解决问题、实现目标的对策方案。
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