第二节 项目管理组织结构的确定
一、项目管理组织的基本原理
(一)组织结构
1.组织构成：组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的。
2.组织规模： 工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。
3.部门设置：包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是实行部门职能化。
4.管理幅度
管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。
确定管理幅度时应考虑的主要因素：
1)管理工作的性质。高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题，因此，其管理幅度应小一些;基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程度高管理幅度也可以大一些。一般情况最高层管理幅度4—8人，基层管理幅度以8—15人为宜。
2)管理者与被管理者的工作能力。
3)管理者的领导风格。
4)层次内信息传递效率。
5)管理的组织机构之间工作职能的相似性。
6)组织机构在空间上的分散程度。
7)得到协助的有力程度。 8)经营形势和发展阶段。
管理幅度的定量分析。美国洛克希德公司在20世纪70年代提出了一套定量分析方法。
5.管理层次 管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。 整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。决策层是指管理目标与计划的制定者阶层;协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层;执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层;操作层是指从事和完成具体任务的阶层。
(二)部门划分的方法
工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。
职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。
程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织。
业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是对于各部门都需要的一些专业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费。
(三)职务的确定与分析
1.职务的确定
2.职务特征模型(五个核心维度)：技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、反馈。前三个方面决定了工作职务意义的重要程度，自主性带来个人责任感。
二、工程项目管理组织设计的依据与原则
(一)管理组织设计的依据：
1.项目自身的特点。
2.承担项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求。
3.委托方的要求。
4.项目的资源情况：对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适宜。
5.国家的有关法规
(二)管理组织设计确定的原则：传统组织设计的八条原则主要包括：目标原则、相符原则、职责原则、 协调原则：、明确性原则、 专业化原则、组织阶层原则与控制幅度原则。
新的组织设计原则，主要包括：
(1)目标导向原则。
(2)整分合原则。
(3)“封闭”设计原则。
(4)最佳幅度与层次原则。
(5)弹性设计原则。
三、工程项目管理组织的建立步骤
1.确定合理的项目目标
2.确定项目工作内容
3.确定组织目标和组织工作内容
4.组织结构设计
5.工作岗位与工作职责确定
6.人员配置：以事设岗、以岗定人
7.工作流程与信息流程
8.制订考核标准
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