第五节 项目实施阶段的咨询
一、项目合同管理(掌握)项目实施阶段，工程管理的核心是合同管理
(一)合同的定义和合同类型的选择
1.合同的定义：根据我国《合同法》，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间的设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
2.合同文件的内容：合同文件包括在合同协议书中的指明的全部文件，一般包括合同协议书及其附件、合同条件、投标书、中标函、技术规范、图纸、工程量表以及其他列入合同协议书中的文件。
3.合同的分类和选择：咨询工程师应在工程项目建设的立项阶段帮助投资人选择工程合同承包方式，以满足投资人的特殊需要。可以从三个方面选择工程承包合同方式：
(1)承包商义务范围选择;根据投资人愿意规定承包商义务范围大小，可以分为建造合同、设计—建造合同和EPC/交钥匙合同，它们的特点和适用范围如下表：
表4-3 建造合同、设计—建造合同和EPC/交钥匙合同
|
合同类别
|
合同特点
|
适用范围
|
|
建造合同
|
投资人提供设计，承包商严格按照设计和规范要求施工。承包商不承担工程的设计责任。
|
适用于传统的工程履行方式。适用于建设项目规模大、复杂程度高、投资人提供设计、投资人愿意承担比较大的风险情况。当投资人希望作几乎全部设计；雇用监理工程师作为其代理人管理合同，管理施工以及签证支付；希望在工程施工的全过程中持续得到全部信息，并能作变更等；希望支付根据工程量清单或通过的工作总价。
|
|
设计—建造合同
|
承包商不仅负责项目的施工，通常还根据投资人的要求负责设计。
|
适用于建设项目规模大、复杂程度高、承包商提供设计、投资人愿意将部分风险转移给承包商的情况。如在一些传统的项目里，特别是电气和机械工作，由承包商作大部分的设计，比如投资人提供设计要求，承包商提供详细设计；采纳设计－建造履行程序，由投资人提交包含一个要览或履行说明的“投资人”要求，承包商来满足该要求；监理工程师进行合同管理，督导设备的现场安装以及签证支付；执行总价合同，分阶段支付。
|
|
EPC/交钥匙合同
|
投资人只承担工程项目的很小风险，而将绝大部分风险转移给承包商。
|
适用于建设项目规模大、复杂程度高、承包商提供设计、承包商承担绝大部分风险的情况。当投资人希望：承包商承担全部设计责任，合同价格的高度确定性，以及时间不允许逾期；不卷入每天的项目工作中去；多支付承包商建造费用，但作为条件承包商须承担额外的工程总价及工期的风险；项目的管理严格采纳双方当事人的方式，如无监理工程师介入。EPC/交钥匙项目合同条件特别适宜于下列项目类型： PFI、PPP、BOT及其它特许经营合同的项目；发电厂或工厂且投资人希望以固定价格的交钥匙方式来履行项目；基础设施项目（如公路、铁路、桥、水或污水处理厂、水坝等）或类似项目，投资人提供资金并希望以固定价格的交钥匙方式来履行项目；民用项目且投资人希望采纳固定价格的交钥匙方式――通常项目的完成包括所有家具、调试和设备。
|
(2)支付方式选择;根据投资人愿意采纳的支付方式，可以分为固定总价合同、计量与估价合同(单价合同)、成本加酬金合同，它们的特点如下表：
表4-4 固定总价合同、计量与估价合同、成本加酬金合同
|
合同类别
|
合同特点
|
|
固定总价合同
|
承包商按照固定的价格来承接某固定的工作。如果有变更承包商风险等事宜发生，在双方当事人同意下，价格可以变动。工程量清单或暂定费率可以包括在合同中，以便于对变更进行估价。
|
|
计量与估价合同
|
价格的计算采用双方同意的单位工作量的价格乘以所要求的工作量。单位工作量的价格通常在工程量清单中列出。单位工作量价格中所包含的工作内容通常由“计量方法”来明确定义。在招标文件中所列单位工作量通常是暂估的，以实际完成时监理工程师计量的数据为准。在此类合同中，通常说明如果工作量或工作条件有较大的变化时，单位工作价格应考虑此变化作相应的调整。
|
|
成本加酬金合同
|
承包商可以请求投资人还偿所有的与工作有关的合理的直接费用并附加承包商的取费。在此类项目，通常规定一个“目标”，以及实现该目标的价格和日期。如果承包商超过了预定的费用或目标工期，则承包商须支付罚金。如果承包商的工作履行达到了目标要求甚至好于目标，则承包商可获得奖励。适于工作范围很难确定
|
(3)项目组织方式选择。根据投资人愿意采纳的支付方式，可以分为监理工程师管理合同、管理承包合同、建造管理合同。
表4-5 监理工程师管理、合同管理承包合同、建造管理合同
|
合同类别
|
合同特点
|
|
监理工程师管理合同
|
雇用监理工程师对工程的质量、进度和投资进行控制。
|
|
管理承包合同
|
工程通常分包给“管理承包商”（Management contractor），然后由其将全部工程分包给各个“交易承包商”（Trade contractors）。承包商的最主要的角色是代表投资人管理项目，通常采用成本加酬金方式。
|
|
建造管理合同
|
投资人雇用承包商直接建造工程，但是与此同时投资人也直接雇用一个专业建造管理公司控制工程。
|
咨询工程师在帮助客户选择合同类型时，应根据项目的规模及其复杂程度、工程进度的紧迫程度、竞争对手的情况、项目公司的监管水平、风险程度及风险规避的手段、双方当事人的意愿偏好等多种因素而灵活掌握。
二、工程监理(掌握)
(一)工程监理适用于工程建设投资决策阶段和实施阶段，但目前主要是工程施工阶段。应公正、独立、自主地开展工程监理工作。
工程监理单位派驻建设现场的工程监理机构(通称工程监理部)，一般由监理单位法定代表人书面授权的主持监理部工作的总监理工程师(简称总监)、总监理工程师代表(简称总监代表，由总监书面授权，行使总监授予的部分职责和权力，从事总监指定的工作)、专业监理工程师、监理员及文秘辅助人员所组成。
工程监理实行总监理工程师负责制，由其全面负责建设工程监理的实施工作。
工程监理的中心任务——“四控二管一协调”：(1)“四控”——工程项目的目标控制(管理)，就是控制经过科学地规划所确定的建设项目的工程进度、工程质量、工程造价及安全四大目标。(2)“二管”指建设工程的合同管理和工程信息管理。(3)“一协调”。
(二)工程监理大纲、监理规划及监理实施细则
1.工程监理大纲：又称监理方案，是工程监理单位在业主开始委托工程监理的过程中，特别是业主进行监理招标过程中，为承揽到工程监理业务而编写的工程监理方案性文件。
2.工程监理规划：在监理工程师充分分析和研究工程项目的目标、技术、管理、环境以及参与工程建设各方的情况后制定的指导工程项目监理工作的实施方案。监理规划要明确监理的工作目标，研究确定具体的监理工作制度、程序、方法、措施等内容，并应具有可操作性。
3.工程监理实施细则：对中型以上或专业性较强的工程项目，应由各专业监理工程师负责编制工程监理实施细则。监理实施细则要符合监理规划的要求，并应结合工程项目的专业特点，做到详细具体、具有可操作性。监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并经总监理工程师批准，再报送甲方和乙方。
三、设备监理(掌握)
1.设备监理的概念：指依法设立的设备监理单位，接受项目法人或建设单位的委托，按照与项目法人或建设单位签订的监理合同的约定，根据国家有关法规、规章、技术标准，对设备形成的全过程和/或最终形成的结果实施监督和控制。这里的设备是指新建项目、改扩建项目中用于满足工业生产工艺流程、形成生产能力的成套设备、单元设备及信息系统的硬件和配套软件。
2.设备监理工作范围：包括设备设计监理、设备采购监理、设备制造监理、设备安装监理和设备调试监理。
3、设备监理的中心任务：设备进度控制、设备质量控制、设备投资控制、合同管理和信息管理等。
四、项目竣工咨询(掌握)：包括项目竣工验收和项目总结评价等。
(一)项目竣工验收内容
1.项目竣工验收的意义：竣工验收是国内投资项目在后评价之前最重要的环节，项目竣工验收的内容、方法和资料又是进行项目后评价的重要基础。项目的竣工验收是投资由建设转入生产、使用和运营的标志，是全面考核和检查建设工作是否符合设计要求和工程质量的重要环节，是项目业主、合同商向投资者汇报建设成果和交付新增固定资产的过程。
2.项目竣工验收的阶段
(1)项目竣工报告
①定义：由项目业主编制的项目实施总结，主要从工程质量、进度和造价方面总结项目的建设工作。
②内容：
a.对项目工程质量的预验收。在项目业主的领导下，工程项目承包商和供货商要对工程和设备质量进行检查。对照设计技术指标检查各单项工程的质量，填报各种竣工报表，提供验收资料。
b.编制竣工决算书。项目竣工决算的主要内容包括：竣工工程概况、竣工财务决算和交付使用资产等。决算的主要报表有：工程概况表、财务决算表、交付使用资产总表及明细表，并按统一的格式填报。小型项目可只填报财务决算总表。
c.竣工资料准备。应准备的主要资料包括：项目决策资料、设计基础资料、设计文件、项目管理合同和文件、施工合同和文件、设备供货合同和技术资料、生产准备资料和文件、财务管理和器材资料、科研和技术开发资料、工程竣工文件及资料等。
d.项目竣工报告。全面总结工程实施的过程，对项目的工程质量、工期和投资决算进行总结确定。
(2)项目竣工验收
①政府投资项目的竣工验收实施分级管理，即按投资计划分为国家、省市和市县三级项目。大中型和限额以上项目由国家或地方投资主管部门组织，成立验收委员会或验收小组，验收委员会可以由政府、建设、规划、国土资源、质量监督、环保、卫生、消防等行政主管单位组成，项目业主、勘察、设计、监理、施工单位等参加验收工作。
②企业投资项目的竣工验收可以由投资人自行决定组织方式和报告内容，也可参照政府投资项目的方法执行。
(二)试生产及生产运营准备咨询
1.运营准备咨询应检查以下内容是否完备①机构设置和人员配备;②经营规划和运营计划的制定;③人力资源的开发和员工培训;④技术准备和设备试车验收;⑤规章制度的建立;⑥外部条件的落实;⑦物资供应准备;⑧流动资金的准备;⑨经营管理体系的建立。
2.建设项目投产运营前准备咨询：(1)生产经营组织咨询 (2)经营战略咨询(3)产品市场开发分析咨询。(4)员工招聘与培训。(5)技术应用与消化评价。(6)生产管理咨询。
咨询工程师课程试听
