2.工作分解结构的建立
建立工作分解结构中的组成单元是一些既相互关联，但又相对独立于项目其他部分的单项工程、单位工程、分部分项工程。相互关联是指这些工作同属于一个项目，在工作顺序安排上有先后之分;而相对独立则是指这些工作可以单独去管理和实施，在管理和实施期间是相对独立的。
工作分解结构包括了项目所要实施的全部工作，建立工作分解结构就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。工作分解结构划分的详细程度要视具体的项目而定。
建立工作分解结构需要完成下列工作：
(1)识别可交付成果与有关工作;
(2)确定工作分解结构的结构与编排;
(3)将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分;
(4)对工作分解结构的各个组成部分进行编码;
(5)核实工作分解的程度是否必要和已经满足控制要求。
根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件(如设备、各种设施或结构)和软件(如信息资料或服务)，它实际上是对子项目或项目的组成部分进一步分解形成的结构图表，其主要技术是按工程内容进行项目分解。这一过程简述如下：
1)识别项目的主要组成部分：从两方面考虑，一是可作为独立的交付成果，一是便于项目实施管理(即考虑如何管理每个组成部分)。独立的可交付成果是指具有相对独立性，一旦完成，可进行验收和移交。因此，在确定各个可交付成果(或子项目)的开始和完成时间时，应注意各个可交付成果之间先后逻辑关系。在可行的情况下，先完成并可向业主提前移交的可交付成果(或子项目)应能相对独立地投产运营。而项目实施管理主要是考虑如何便于招标管理和实施过程中的管理，避免产生相互干扰。
2)确定所分解的每一单元是否可以“恰当”地估算费用和工期，能够独立控制。不同的单元可以有不同的分解级别，这就是“恰当”的含义。
3)识别每一可交付成果的组成单元：这些单元在完成后可产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。
4)证实分解的正确性。可通过回答下列问题，进一步证明项目分解的正确性：
①一项可交付成果的分解，是否很必要而且也足够详细?如果不是，则必须修改组成单元(增加单元、删除单元、或重新定义);
②是否清晰和完整地定义了每一个事项?如果不是，则必须修改有关工作描述并增加描述内容;
③是否能恰当地确定每个单元的起止时间和进行比较准确的费用估算?这个单元是否已分派给某一部门(小组或个人)?他们是否愿意承担完成该单元的全部责任?如果不是，则应做出修改以进行有效地管理控制。
在确定了工作分解结构后，对工作分解结构中的每一单元进行编码，建立项目工作分解结构的编码体系。
图4—3为可行性研究的工作分解结构。
3.参照类似项目的工作分解结构
以前类似项目的工作分解结构经常作为参照用于一个新项目。尽管每个项目都是唯一的，但是WBS模板却可以重复使用，因为大部分项目具有某些共性，这些共性使一个项目在一定程度上类似于另一个项目，对同一类项目，则更是如此。
例如，大部分项目具有相同的或相似的建设周期，因而对于项目建设周期的每个阶段而言，也就具有相同的或相似的可交付成果。
目前在很多应用领域已经有了标准的或半标准的工作分解结构，它们可以作为一种模板供类似项目使用，这既节省了时间，也节省了费用。
(四)范围定义的结果
1.工作分解结构
工作分解结构定义了工程项目的全部范围，未包括在工作分解结构中的工作则不属于该项目的工作范围。工作分解结构中的级别越低，对项目可交付成果的描述越详细。
可交付成果的含义是可以将该项工作独立委托给一个组织实施，在这种情况下，该组织可将此项可交付成果作为子项目再细分，并将有关工作列人其项目规划和进度计划中。
根据工作分解结构可以将项目划分为多个相对独立的合同(我国也称为标段)，单独对外发包。
2.更新的工作范围文件
参与项目的各方均可采用上述范围定义的方法，用于项目各阶段的工作范围定义和控制。一般的程序是先有一个初步的项目范围描述(工程项目最早期的涉及项目范围的文件就是业主需求文件)，再采用工作分解结构方法定义项目工作范围，最后更新描述工作范围的文件。
咨询工程师课程试听
