10.3 维度
企业通常从四个维度来组织其目标，即财务(the financial perspective)、客户(the customer perspective)、流程(the business process perspective)和学习和成长(the learning and growth perspective)。
财务维度。无论在什么情况下，组织都不能忽视利益相关者对财务数据的需求。特别是股东的需求，他们常从财务维度来判断公司是否成功，以及成功的程度。若财务数据不好看，为保有自己的利益股东往往会抛弃公司，出售其所持有的股票，从而使组织陷入万劫不复的境地。从财务维度来看，一个组织的平衡计分卡可以包括以下指标：利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报率，或其他根据组织战略而设定的指标。另外，与财务有关的数据，如风险评估和成本一效益的数据，也属于此类。
在设计财务目标时，组织的高级管理层要考虑以下问题：
对股东来说，哪些财务目标是最重要的?
哪些财务目标与组织的战略最相符?
但是，单从财务维度来评估组织的绩效，特别是在组织过于专注短期财务业绩时，会导致组织经营失衡，影响组织长期发展。平衡计分卡克服了这一缺陷，它同时关注从非财务维度来设计组织的目标。
客户维度。目前，任何行业的组织都认识到了关注客户和客户满意度的重要性。若客户不满意，他们会寻找其他供应商来满足自己的需求。因此，即使组织目前的财务数据看起来很好，但若在这一维度上表现不佳，也暗示了组织未来的绩效会下降。平衡计分卡最典型的客户维度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，客户满意度以及关注那些能够为组织带来更大利润的客户。客户维度的目标和指标可包括目标市场的销售额(或市场份额)、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和赢利性。这些指标被卡普兰和诺顿称为滞后性指标。他们定义了几个与客户满意有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和组织形象，并把它们称为领先性指标(1eading indicators)。领先性指标的设定取决于组织的战略和对目标市场的价值定位(价值定位可从三个主要领域转化为商业领先性：
产品/服务的设计和创新、运作优异、客户服务)。
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在设计客户目标时，组织的高级管理层要考虑以下问题：
组织对目标市场提供的价值定位是什么?也就是客户要从你的组织购买产品的理由是什么?
哪些目标最清楚地反映了组织对客户的承诺?
如果组织成功兑现了这些承诺，组织在客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率等几个方面会取得什么样的绩效?
内部业务流程维度。平衡计分卡非常关注组织内部的业务流程。基于这一维度的目标和指标能够使经理人理解组织的运营情况，以及他们的产品和服务是否符合客户的需求，促使组织通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期和创新。这些目标和指标应由那些对流程极为熟悉的人来设计。在设计流程目标时，高级管理层需考虑以下问题：
组织要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略?
组织要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标?
学习和成长维度。学习和成长包括与个人和组织自我改进、完善有关的员工培训和组织文化。人力资源是组织的一项重要的战略资源，在科学技术迅速发展的今天，有必要使员工保持一种持续的学习状态。卡普兰和诺顿强调学习(1earning)不仅仅是培训(training)，它包括与组织中的顾问(mentors)和导师(tutors)有关的 事情，以及便于员工相互沟通、使他们能够及时得到帮助的制度。它还包括技术工具，即所谓的高绩效工作系统。学习和成长是实现组织战略目标的必要基础。平衡计分卡把组织战略与组织的学习和成长连接起来。在设计学习和成长目标时，高级管理层要考虑以下问题：
组织的经理和员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户目标和财务目标，从而成功执行组织战略?
组织如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力及工作主动性，来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行组织战略?
组织应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织学习文化并加以持续运用?
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